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王先庆 广东财经大学流通经济研究所

在批判中创新,在反思中进取;将理论融入实际,从实际提升理论

 
 
 

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商务部经贸决策咨询委员会专家,广东省商业经济学会会长,广东财经大学流通经济研究所所长,广州市现代物流与电子商务发展研究基地主任,广州市政府决策咨询专家。

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王先庆:东莞企业转型的“第三条道路”  

2011-06-07 08:22:37|  分类: 东莞研究 |  标签: |举报 |字号 订阅

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    编者按:上个世纪80年代至90年代,广东的东莞地区曾是全国著名的轻工业出口加工贸易制造基地。“两头在外,前店后厂,三来一补”的东莞模式在相当一个时期为该地区改革开放后的繁荣发展作出了贡献。然而,这种模式在2008年的全球金融危机冲击中首当其冲。转型升级,成为新的现实条件下充满挑战也充满机遇的课题。2008年6月,东莞被确定为广东省的“加工贸易转型升级试点市”, 2010年11月16日,东莞被授牌为“全国加工贸易转型升级试点城市”。显然,转型的过程复杂而艰辛。东莞制造业将如何成功实现转型升级再造辉煌?本期(2011年05月26日 《消费日报》第A3版)刊发广东商学院 王先庆教授的相关文章,对此作了独到而深刻的分析。   
        世界企业史表明,随着企业经营环境的变化,每隔一个时期,企业就要进行一次大的变革和转型升级。然而,纵观广东各地和全国的企业生存状态来看,东莞企业的转型升级运动似乎比其他地方都来得更迅猛。因为东莞企业整体赖以生存的大背景以及其发展模式得以存在的条件正发生根本性变化。

 进一步说,东莞经过20多年年均20%以上的高速发展之后,工业化进程已经进入到后期,以“劳动密集型制造业”为主的产业体系和发展模式已经达到“成长极限”,依托港澳台资本进行原始积累的过程已经结束。

 “先发优势”已经不复存在,而土地、能源、劳动力、环境、市场等要素供给均“难以为继”,从而使东莞企业转型升级面临五大背景的变化:一是工业化后期的工业产能大规模过剩;二是全面买方市场条件下国内市场的激烈竞争;三是美国金融危机导致的国际市场萎缩;四是中国扩大内需战略导致的渠道重构;五是珠三角区域内正在构建以服务业为主导的经济社会。

 东莞企业70%以上属于处于产业成熟和衰退期的轻工制造行业以及相关的服务业,整个产业链都需要重组和再造,因此,面临的转型升级的任务自然就紧迫和艰巨得多。甚至可以说,对于近半数的企业来说,不转型升级,是“早死”或“晚死”的问题。

  转型的战略重点应是流通领域

“|东莞模式”的一个重要特征,就是“两头在外,前店后厂,三来一补”,从本质上说,这种模式的核心就是“只搞生产,不搞流通”,放弃“流通渠道的控制权”和“商品价格的主导权”。在目前的条件下,这种模式已经成为一种缺陷和不足。

实际上,自2006年在东莞提出“双转型”战略以来,东莞经济社会和企业大规模的转型升级已经轰轰烈烈地进行了五年了。但是转型升级的形式和路径选择比较盲目。东莞此次的企业转型升级与产业的整体转型升级具有“共振效应”,具有推进产业变革的意义。在任何一场产业变革中,产业要素的溢出和流入的路径及形式丰富多样,转移与退出、进入与整合、淘汰与升级、转型与定型,往往都会出现。片面地强化转移、淘汰或退出等单一路径及形式,都是不适宜的。

另外,转型升级的战略重点选择不到位。“东莞模式”从本质上说,就是“只搞生产,不搞流通”,放弃“流通渠道的控制权”和“商品价格的主导权”。在工业化初期资本短缺条件下,这种模式是适宜的。而在目前的条件下,这种模式就是一种缺陷和不足。因此,东莞企业转型升级的战略重点就是在新的历史背景下,掌握和取得这种一直没有得到的“权力”。

进一步说,东莞企业转型的战略重点不是生产问题,而是流通问题,是将“重生产,轻流通”的财富机制颠倒过来,逐步将生产过程建立在渠道控制权和价格主导权的基础上。如果不解决后者,企业的自主品牌创建和技术创新的意义都将不大,转型绝对不会成功。这是日本和韩国企业成功的最主要经验,也是俄罗斯和东欧企业失败的最大教训。

建立渠道链总体战略目标

东莞企业应该在商会或政府的引导下,联合起来,打造不同形式的具有自主控制权的商品销售渠道,尤其是要学习“温州商人”的经验,以连锁组织等形式,将这种渠道延伸到国内外的不同层次的城市,形成覆盖多个区域、多种系列产品的具有共享价值的渠道网络,从而增加对商品价格的话语权,逐步摆脱任由外国流通资本定价的局面。

值得一提的是,在营销渠道中,厂商之间出于追求个体利益最大化的渴望,都希望通过掌握营销渠道控制权,以便谋取更大份额的利润。当生产商和分销商都谋取营销渠道的控制权,或都不控制营销渠道,均会造成营销渠道的效率低下,致使营销渠道失去竞争优势。

对于争夺渠道控制权的矛盾,最好的解决方法只能是双方寻求合作,建立起充分兼顾各方利益的机制。从营销渠道整体的角度出发,选择最优的渠道控制权安排,然后应用渠道效率模板分析各渠道成员的标准利润份额,并以标准利润份额为依据分配渠道利润。

因此,应该在渠道链建立一个总体的战略目标,并通过考察分销商等事前控制手段,减少冲突发生的几率。同时,渠道成员之间必须克服短期行为,走向合作。强渠道成员之间的有效信息沟通,实现重复博弈,从而提高整个营销渠道的总效用,实现长期合作和长久的发展。

研究如何掌控价格话语权

东莞制造业客观上已具有了相当大的国内外知名度和影响力,东莞制造业价格实际上已具有充当在国内外相关市场、行业价格变化“风向标”和“指示器”的条件。

东莞的经济特点、产业特点有多个,从打造价格话语权工作角度看,最需要注意的一个特点是,东莞属外向型经济,加工制造业发达,出口比重高,是国内外电子、电器、服装等多种产品的制造基地和贸易基地。东莞企业和政府应该共同探索、研究打造东莞价格话语权。

东莞制造业客观上已具有了相当大的国内外知名度和影响力,东莞制造业价格实际上已具有充当在国内外相关市场、行业价格变化“风向标”和“指示器”的条件。按照上述看法,提出的具体一点设想是,东莞市相关部门或相关行业可将编制东莞制造业价格指数作为拓展价格话语权工作内容之一加以研究。

编制东莞制造业价格指数,既符合东莞经济实际,又能够突出反映东莞外向型经济和产业特点;既能够集中反映东莞制造业价格变化情况,又能成为东莞制造业价格的标志;既有利于国内外企业集中、方便、快捷地了解东莞制造业价格走势,也有利于扩大东莞制造业价格知名度和影响力,还可以塑造东莞价格话语权的代表性、标志性价格指数,进而达到不断提高东莞价格话语权的目的。

东莞企业转型的“第三条道路”

任何国家或区域的企业转型升级无非三条路径:一是引入新产品或新技术,淘汰或转移落后产能;二是企业功能和经营模式变革,即退出加工制造环节,转向渠道管理、技术研发、品牌推广,以总部经济为主;三是企业内部或企业间的兼并、重组与整合,融合前两条路径,使企业脱胎换骨。

从目前的实践来看,东莞企业大多选择了第一条路径,相对于后两条路径而言,虽然比较简单,但实际上,是效果最不明显的。因为产品和技术革新是永远没有止境的过程,甚至引进一两项新产品或新技术对企业的转型升级起不到根本作用。 至于第二条路径,无疑是一条比较理想的选择。但对于东莞大多数企业来说,以这一条路径来推动企业的转型升级,显得有点“太理想”。进一步说,东莞现有的企业中,能真正升级到总部型经济的,应该只是很少一部分,大部分企业目前不具有建立总部经济的能力和基础条件。

 对于东莞大多数企业来说,走“第三条道路”应该是东莞企业转型升级的最佳选择,即企业内部和企业间的大规模兼并、重组和整合,掀起一轮企业兼并重组的浪潮,以多种方式实现企业的再造和创新。

走这条路至少有四项有利条件:一是充分利用和盘活现有的生产条件和资源,实现土地、技术、渠道、品牌等要素的优化组合,避免太多的闲置和浪费,同时也避免某些资源的流失;二是可以借机引入国内其他区域的大资本参与东莞的企业重组和资本重组过程中来,优势互补,有利于做大做强,更有利于“国际性制造业中心”和“区域性产业支援服务业中心”的建设;三是可以借机建立以资本为纽带的现代企业制度,提升区域内企业的资本整合能力,树立“莞商”新形象,壮大本土资本力量;四是促进区域内企业间的合作和联盟,有利于产业链的提升与整合,为更大规模的资本运作和市场运作创造条件。

http://dianziban.xfrbw.com/pageShow.jsp?showId=ed1e436e-8c70-470f-b23a-2c4215aa1f82

 

原标题:

    以“流通渠道控制”为战略重点 实现东莞制造业转型升级

                                              王先庆

              2011年05月26日 《消费日报》第A3版

 

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